La cautela que debe imperar ante cualquier tipo de lanzamiento del tipo que sea, no deja de ser más cierta que nunca en estos tiempos que sufrimos. Pero en esa doble prudencia que todos nos estamos auto-imponiendo, puede que se halle la clave del diferenciamiento y por lo tanto, del éxito de nuestra nueva iniciativa empresarial o comercial.
Cuando todos estamos rogando a la tan socorrida virgencita para que nos deje como estamos, habrá quién aproveche este momento catatónico en el que parece estar inmerso todo el mundo para desmarcarse, atreverse, romper, innovar, sorprender, arriesgar y en definitiva, dar con ese nicho o esa oportunidad que siempre surge en cualquier crisis para llevar a cabo su tan esperado lanzamiento de nuevo negocio.
Por negocio entendemos aquella idea, producto, proyecto, evolución, o actividad, que se quedó en el tintero, por ser demasiado innovadora en su día y que es el momento de desempolvarla o darle la oportunidad que entendemos merece; o simplemente lo que ante el panorama actual se nos acaba de ocurrir y en la que decidimos embarcarnos.
Indudablemente, muchos de los conceptos y principios del marketing son relevantes en contextos emprendedores (Slater y Narver, 1994; Gatignon y Xuereb, 1997; Hurley y Hult, 1998; Kumar et al., 1998). En este sentido, la orientación emprendedora incluye diferentes procesos, concretamente: innovación, riesgo y proactividad.
Cuando pensamos en innovación lo asociamos con inversión, pero la innovación está más ligada al conocimiento profundo de lo que necesitan o pueden necesitar aquellos que se relacionan con nosotros. Así mismo, la proactividad tiene que ver con la capacidad de la empresa para anticiparse a los cambios que ocurren en el entorno, e implica tomar la iniciativa en el esfuerzo de moldear el entorno de forma que se pueda conseguir una ventaja competitiva sostenible. Además, una orientación emprendedora supone la asunción de riesgos en la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta estas consideraciones previas, podemos ver algunas de las claves para poder desarrollarla:
1.- Introduzca el marketing donde se hable de estrategia. Peter Drucker afirma “the business has two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results, all the rest are costs.” Existen muchas fuentes para generar innovación, la orientación al mercado es una de ellas.
2.- Plantéese la innovación basada en valor esto es, desarrolle una innovación radical.
3.-Propicie estructuras flexibles, dinámicas. Parafraseando a Drucker: la innovación entraña unos riesgos que se manejan mejor desde una unidad local, flexible, rápida, autónoma y competitiva, que desde una central que planifique de modo uniforme”.
4.- Mida de forma diferente. Si mide las cosas con los mismos indicadores de siempre, difícilmente innovará.
Cuando todos estamos cerrando grifos, reajustando plantillas, persiguiendo cobros, refinanciando deudas o simplemente contentándonos de repetir ventas, no vamos a poder reaccionar ante el lanzamiento de ese negocio que a todos nos va a coger con el pie cambiado, y que seguramente se quede con ese nicho, clientela o obtenga ese impacto comercial al que no podremos hacer frente con la inmediatez deseada.
El mejor “time to market” de esa nueva iniciativa o negocio se convierte en época de crisis en la mejor arma con la que nuestra organización podría soñar disponer. Quien consiga poner en marcha ese nuevo negocio en el menor tiempo posible (siempre y cuando podamos afrontar los costes que ello suponga sin grabar más nuestra delicada situación particular), tendrá mucho ganado no sólo de cara a hoy sino para ese futuro próximo que todos esperamos sea sinónimo de recuperación y regeneración económica.
El ciclo actual se invertirá, y quién arriesgue hoy llevará tal ventaja cuando se reactiven los mercados, donde será aún más difícil de lo habitual competir, posicionarse o contrarrestar el efecto de ese nuevo negocio que surgió en época de crisis, que a todo el mundo descolocó y que ahora es el nuevo referente por lo inesperado de su lanzamiento, y por el acierto de su “time to market”: tiempo de mercadear lo, o dicho de otra manera, tiempo de puesta a disposición del mercado...
Cuando todos estamos rogando a la tan socorrida virgencita para que nos deje como estamos, habrá quién aproveche este momento catatónico en el que parece estar inmerso todo el mundo para desmarcarse, atreverse, romper, innovar, sorprender, arriesgar y en definitiva, dar con ese nicho o esa oportunidad que siempre surge en cualquier crisis para llevar a cabo su tan esperado lanzamiento de nuevo negocio.
Por negocio entendemos aquella idea, producto, proyecto, evolución, o actividad, que se quedó en el tintero, por ser demasiado innovadora en su día y que es el momento de desempolvarla o darle la oportunidad que entendemos merece; o simplemente lo que ante el panorama actual se nos acaba de ocurrir y en la que decidimos embarcarnos.
Indudablemente, muchos de los conceptos y principios del marketing son relevantes en contextos emprendedores (Slater y Narver, 1994; Gatignon y Xuereb, 1997; Hurley y Hult, 1998; Kumar et al., 1998). En este sentido, la orientación emprendedora incluye diferentes procesos, concretamente: innovación, riesgo y proactividad.
Cuando pensamos en innovación lo asociamos con inversión, pero la innovación está más ligada al conocimiento profundo de lo que necesitan o pueden necesitar aquellos que se relacionan con nosotros. Así mismo, la proactividad tiene que ver con la capacidad de la empresa para anticiparse a los cambios que ocurren en el entorno, e implica tomar la iniciativa en el esfuerzo de moldear el entorno de forma que se pueda conseguir una ventaja competitiva sostenible. Además, una orientación emprendedora supone la asunción de riesgos en la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta estas consideraciones previas, podemos ver algunas de las claves para poder desarrollarla:
1.- Introduzca el marketing donde se hable de estrategia. Peter Drucker afirma “the business has two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results, all the rest are costs.” Existen muchas fuentes para generar innovación, la orientación al mercado es una de ellas.
2.- Plantéese la innovación basada en valor esto es, desarrolle una innovación radical.
3.-Propicie estructuras flexibles, dinámicas. Parafraseando a Drucker: la innovación entraña unos riesgos que se manejan mejor desde una unidad local, flexible, rápida, autónoma y competitiva, que desde una central que planifique de modo uniforme”.
4.- Mida de forma diferente. Si mide las cosas con los mismos indicadores de siempre, difícilmente innovará.
Cuando todos estamos cerrando grifos, reajustando plantillas, persiguiendo cobros, refinanciando deudas o simplemente contentándonos de repetir ventas, no vamos a poder reaccionar ante el lanzamiento de ese negocio que a todos nos va a coger con el pie cambiado, y que seguramente se quede con ese nicho, clientela o obtenga ese impacto comercial al que no podremos hacer frente con la inmediatez deseada.
El mejor “time to market” de esa nueva iniciativa o negocio se convierte en época de crisis en la mejor arma con la que nuestra organización podría soñar disponer. Quien consiga poner en marcha ese nuevo negocio en el menor tiempo posible (siempre y cuando podamos afrontar los costes que ello suponga sin grabar más nuestra delicada situación particular), tendrá mucho ganado no sólo de cara a hoy sino para ese futuro próximo que todos esperamos sea sinónimo de recuperación y regeneración económica.
El ciclo actual se invertirá, y quién arriesgue hoy llevará tal ventaja cuando se reactiven los mercados, donde será aún más difícil de lo habitual competir, posicionarse o contrarrestar el efecto de ese nuevo negocio que surgió en época de crisis, que a todo el mundo descolocó y que ahora es el nuevo referente por lo inesperado de su lanzamiento, y por el acierto de su “time to market”: tiempo de mercadear lo, o dicho de otra manera, tiempo de puesta a disposición del mercado...
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