Hoy en día, los CIO (chief information officer) deben buscar cuáles son los aspectos que precisan reforzar para cumplir los objetivos de su organización de TI y hacer frente a una situación de crisis económica que está dejando huella en todo el sector.
Ésta no es la primera vez que las empresas se encuentran sumergidas en este tipo de eventualidades. La última vez que la economía falló, algunos CIOs reaccionaron como si se les cayera el cielo encima y dominados por el pánico, tomaron decisiones equivocadas a la hora de recortar gastos. La experiencia ha enseñado que es necesario planear con antelación los recortes, sin descuidar la capacidad de la empresa para volver a crecer cuando se precise
Eliminar competencia de TI
El boom de Internet provocó excedentes, que las tiendas de informática acumularan programas que no utilizaban y que hubiera cantidades ingentes de contratos sin leer. Por aquel entonces, los pioneros de los subcontratos de infraestructuras, diseñados para ‘ahorrar’, eran lanzados al mercado sin ni siquiera realizar un análisis aproximado del costo. Los viajes no eran una necesidad y las existencias de todo el mundo estaban al máximo.
El boom de Internet provocó excedentes, que las tiendas de informática acumularan programas que no utilizaban y que hubiera cantidades ingentes de contratos sin leer. Por aquel entonces, los pioneros de los subcontratos de infraestructuras, diseñados para ‘ahorrar’, eran lanzados al mercado sin ni siquiera realizar un análisis aproximado del costo. Los viajes no eran una necesidad y las existencias de todo el mundo estaban al máximo.
Cuando explotó la burbuja, las empresas de TI se convirtieron en presas fáciles. Los gastos bajaron de forma considerable, pero con poca contingencia y no se realizó casi ninguna predicción estratégica sobre qué es lo que pasaría cuando el crecimiento se retomara. Los vendedores abandonaron el negocio, los capitalistas arriesgados dejaron de aportar ideas y los equipos de TI e I+D se disolvieron, obstaculizando cualquier tipo de innovación. Mientras tanto, los niveles de servicio caían y los conocimientos básicos empresariales se dejaban de lado a la vez que los subcontratos impulsivos aumentaban.
Finalmente, el sector de TI perdió su encanto para los jóvenes que comenzaban a cursar su carrera, produciéndose justo en el momento en el que la media de edad del personal de muchas organizaciones empezaba a madurar, situándose en torno a los cincuenta años
Finalmente, el sector de TI perdió su encanto para los jóvenes que comenzaban a cursar su carrera, produciéndose justo en el momento en el que la media de edad del personal de muchas organizaciones empezaba a madurar, situándose en torno a los cincuenta años
Asegurar el futuro
El haber vivido una situación de crisis anterior ha hecho que los responsables sepan que hay ciertos recortes –como prescindir de inversiones en I+D– que debilitan la capacidad de los departamentos de TI para responder una vez que el negocio se ha puesto al día y es preciso contribuir a la innovación.
El haber vivido una situación de crisis anterior ha hecho que los responsables sepan que hay ciertos recortes –como prescindir de inversiones en I+D– que debilitan la capacidad de los departamentos de TI para responder una vez que el negocio se ha puesto al día y es preciso contribuir a la innovación.
Suponiendo que la organización ya está llevando a cabo la estrategia correcta para solventar la situación tanto a nivel tecnológico (consolidar servidores, centros de datos…) como empresarial (licencias de venta y acuerdos de mantenimiento; aplazar adquisiciones y cómodos servicios de subcontrato bajo contratos que en verdad ayudan al ahorro), y que ha estructurado adecuadamente la organización ofreciendo incentivos de jubilación anticipada a empleados aptos, terminado cualquier papel de contratación de nuevo personal y aplazando los puestos vacantes de empleados. ¿Qué otras iniciativas puede llevar a cabo para reducir gastos sin perder eficiencia? Tres son las claves que hay que tener en cuenta:
1. Proyectos difíciles de completar. Arquitectos, administradores de bases de datos, relaciones públicas, especialistas de seguridad y analizadores de negocios. Lleva tiempo encontrarlos, y más aún que comprendan el ambiente tecnológico, los componentes del negocio y las estrategias empresariales; pero una vez que lo han hecho son capaces de saber lo que se necesitará el año siguiente y los sucesivos.
Y, aunque sus valoraciones no son siempre obvias para el CFO (chief financial officer), es preciso mantenerlos, sobre todo si se tiene en cuenta lo que pasaría si no se retienen sus habilidades dentro de la empresa. Sin el arquitecto, las futuras sinergias podrían tardar una eternidad en materializarse.
Y, aunque sus valoraciones no son siempre obvias para el CFO (chief financial officer), es preciso mantenerlos, sobre todo si se tiene en cuenta lo que pasaría si no se retienen sus habilidades dentro de la empresa. Sin el arquitecto, las futuras sinergias podrían tardar una eternidad en materializarse.
Sin una persona veterana trabajando de administradora y ayudando a las unidades de negocio a priorizar proyectos, éstas podrían obtener de las TI justo lo que buscaban, pero no lo que necesitan. Si el presupuesto de TI es el principal objetivo de los recortes, hay que intentar cambiar analistas de negocios y administradores por presupuestos más flexibles.
2. Incorporar becarios. Los becarios son económicos. Los jóvenes representan el futuro del negocio, de la organización, de la industria de TI. Incluso si no trabajan de tiempo completo en la empresa, estos becarios terminan convirtiéndose en futuros empleados, clientes y vendedores.
Para sacar partido a los becarios, conviene cultivar una relación con negocios y facultades económicas en cada área. Es conveniente que cada semestre, se incorpore a la plantilla a uno de los mejores estudiantes con objeto de instruirle en el negocio, solicitando sus observaciones e ideas. Es una forma de encontrar ese talento que la empresa requiere.
Por otro lado, hay que mantener el contacto con estos estudiantes y una vez que se gradúen, ayudarles a encontrar trabajo en la propia empresa o en otra asociada. Mientras tanto, hay que sacar ventaja de la generación de graduados de este año, ya que mientras que la economía mejora, tienen más dificultad para encontrar trabajo. Es mejor para ellos porque obtienen unos años de experiencia en la organización como preámbulo para un MBA (Master in Business Administration), y mejor para la empresa ya que se cultiva un futuro con ellos para que vuelvan una vez que se hayan graduado.
3. Ideas de la plantilla y asociados. Los trabajadores son los que de verdad saben lo que pasa en las profundidades de la marca: qué organizaciones forcejean en procesos laboriosos, qué unidades de negocio refuerzan las bases de datos como si les fuera la vida en ello o cómo la videoconferencia puede sustituir “aunque al principio de forma cara” a los viajes. Es preciso guardar estas ideas, ayudándose de alguna herramienta online como chats o foros, para más tarde compartir datos e ideas.
También es una buena opción tener en cuenta las ideas de los departamentos comerciales. Ellos saben lo que realmente necesitan ahora mismo y lo que puede ser pospuesto hasta el siguiente año si hace falta.
Su consejo acerca de cómo ayudar a mantener a flote la empresa ahorrando al mismo tiempo es muy valioso. Una vez iniciadas estas conversaciones, es posible desarrollar modos de ahorrar espacio, energía, tiempo, mantenimiento e incluso papel.
2. Incorporar becarios. Los becarios son económicos. Los jóvenes representan el futuro del negocio, de la organización, de la industria de TI. Incluso si no trabajan de tiempo completo en la empresa, estos becarios terminan convirtiéndose en futuros empleados, clientes y vendedores.
Para sacar partido a los becarios, conviene cultivar una relación con negocios y facultades económicas en cada área. Es conveniente que cada semestre, se incorpore a la plantilla a uno de los mejores estudiantes con objeto de instruirle en el negocio, solicitando sus observaciones e ideas. Es una forma de encontrar ese talento que la empresa requiere.
Por otro lado, hay que mantener el contacto con estos estudiantes y una vez que se gradúen, ayudarles a encontrar trabajo en la propia empresa o en otra asociada. Mientras tanto, hay que sacar ventaja de la generación de graduados de este año, ya que mientras que la economía mejora, tienen más dificultad para encontrar trabajo. Es mejor para ellos porque obtienen unos años de experiencia en la organización como preámbulo para un MBA (Master in Business Administration), y mejor para la empresa ya que se cultiva un futuro con ellos para que vuelvan una vez que se hayan graduado.
3. Ideas de la plantilla y asociados. Los trabajadores son los que de verdad saben lo que pasa en las profundidades de la marca: qué organizaciones forcejean en procesos laboriosos, qué unidades de negocio refuerzan las bases de datos como si les fuera la vida en ello o cómo la videoconferencia puede sustituir “aunque al principio de forma cara” a los viajes. Es preciso guardar estas ideas, ayudándose de alguna herramienta online como chats o foros, para más tarde compartir datos e ideas.
También es una buena opción tener en cuenta las ideas de los departamentos comerciales. Ellos saben lo que realmente necesitan ahora mismo y lo que puede ser pospuesto hasta el siguiente año si hace falta.
Su consejo acerca de cómo ayudar a mantener a flote la empresa ahorrando al mismo tiempo es muy valioso. Una vez iniciadas estas conversaciones, es posible desarrollar modos de ahorrar espacio, energía, tiempo, mantenimiento e incluso papel.
¿Por qué con esto se obtendrá el éxito?
La pregunta es si estas tácticas realmente funcionan siendo TI un objetivo con unos gastos tan difíciles de reducir. La experiencia ha enseñado y, actualmente, los CIOs se comunican bastante mejor y saben cómo llevar un negocio y cómo explicar el impacto de las TI en los ingresos de la empresa, así como el valor de posiciones estratégicas de TI y la necesidad de nuevos contratos de alto potencial y bajo costo.
El responsable de TI está bien posicionado y posee las habilidades necesarias para escuchar a los trabajadores y negociantes asociados. Los CIOs que vivieron la crisis de TI de años anteriores son ahora más precavidos a la hora de planear el futuro que la organización realmente necesita.
La pregunta es si estas tácticas realmente funcionan siendo TI un objetivo con unos gastos tan difíciles de reducir. La experiencia ha enseñado y, actualmente, los CIOs se comunican bastante mejor y saben cómo llevar un negocio y cómo explicar el impacto de las TI en los ingresos de la empresa, así como el valor de posiciones estratégicas de TI y la necesidad de nuevos contratos de alto potencial y bajo costo.
El responsable de TI está bien posicionado y posee las habilidades necesarias para escuchar a los trabajadores y negociantes asociados. Los CIOs que vivieron la crisis de TI de años anteriores son ahora más precavidos a la hora de planear el futuro que la organización realmente necesita.
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