En los últimos años todos hemos oído hablar de las similitudes entre el deporte y la empresa. Es precisamente en el deporte donde podemos observar de forma más clara el enorme poder motivador que tiene el orgullo, individual o colectivo, como potenciador del rendimiento en un entorno altamente competitivo. ¿No nos recuerda esto precisamente la situación cotidiana de nuestras empresas?
La mayoría hemos aceptado durante años que el dinero atrae a los profesionales a sus puestos de trabajo y los retiene; el problema es que no necesariamente nos asegura que les motive para seguir y dar el máximo de sus capacidades. Es verdad que en entornos fáciles es una herramienta eficaz puesto que todos lo necesitamos para satisfacer nuestras necesidades y deseos, pero cuando surge un reto, si no hay empleados motivados, la empresa puede enfrentarse a un serio problema, y ello debido a que el dinero como motivador tiene limitaciones:
• Atrae y retiene siempre y cuando se ofrezca más que la competencia. ¿Nos podemos permitir constantemente este mecanismo?
• Los inventivos basados en dinero oscurecen la visión a largo plazo y mueven a la manipulación de los resultados para conseguir aquello que se recompensa con ellos. ¿Podemos jugarnos la supervivencia de la empresa a esta baza?
• El dinero y los cargos funcionan mejor en la cúpula porque la diferencia entre tenerlo o no es más visible.
• El dinero motiva de forma individual, no colectiva. ¿Es eso lo que queremos cuando trabajamos en la construcción del equipo perfecto?
Precisamente por estas razones, es el orgullo profesional lo que refuerza el compromiso con la empresa y se basa en la satisfacción de realizar un trabajo extraordinario y que se reconozca. ¿Cómo se fomenta esta satisfacción profesional? A través de tres vías:
1. Los resultados del trabajo: Los atributos de los productos que se elaboran o del servicio que se presta
2. El modo en que se trabaja: Nos referimos a valores, estándares, ética y compromiso, que conforman la forma más correcta o mejor de hacer las cosas.
3. Con quién se trabaja y para quién: Rodearse e interactuar como
Aplicando estos principios a la primera línea de la empresa, lo mejor es trabajar sobre elementos no financieros tales como:
• ¿Qué piensan mis amigos y mi familia de mi empresa?
• ¿Qué piensa la gente que conozco sobre los productos y servicios que ofrece mi empresa?
• ¿Qué opinan los clientes que atiendo (directa o indirectamente) de los beneficios de lo que hago?
• ¿Respeto los valores, las capacidades y el esfuerzo de
• ¿La gente con la que trabajo y a la que admiro respeta lo que hago y como lo hago?
• ¿Estamos ganando a la competencia como consecuencia de lo que hago?
Como muestra de lo que queremos decir, nada mejor que emplear el lema de los marines: “Hacer lo correcto, del modo correcto y por el motivo correcto”. De hecho es una realidad que la gente raramente nos cansamos de escuchar buenas historias que nos inspiran sentimientos de orgullo; los líderes capaces de inculcar orgullo encuentran la manera de estimular el recuerdo y las ganas de sentirse orgulloso.
La buena noticia en todo esto, para aquellos que en este punto estén motivados a intentarlo, es que la capacidad de hacer que la gente se sienta orgullosa de su trabajo en todos los niveles es una habilidad que puede aprenderse. ¿Cómo? El esfuerzo debe concentrarse en cuatro áreas fundamentales:
a) Centrarse en el orgullo de hacer las cosas bien día a día, no sólo en llegar al resultado previsto: Dejar claro exactamente lo que se les está diciendo y para qué es importante su trabajo en la visión de la empresa; estimulando la memoria de otros éxitos; celebrando las grandes y pequeñas victorias como las batallas en la guerra y manejando las aspiraciones con habilidad.
b) Bajar al terreno de forma local: Buscar la fuente local más apta para inyectar y transmitir el orgullo profesional.
c) Integrar múltiples fuentes de orgullo en torno a unos pocos aspectos sencillos: Es decir, centrarse en los aspectos que tienen más significado para los empleados, por ejemplo, la exactitud y seguridad de sus indicadores clave de desempeño, con el feedback adecuado.
d) Evitar los fallos más habituales, tales como:
* La rápida rotación de líderes, que no permite cuajar los estilos de dirección.
* La fijación por mantener la uniformidad entre unidades, olvidando la flexibilidad.
* La excesiva dependencia de los incentivos monetarios, especialmente si tenemos en cuenta que sólo podemos permitírnoslo cuando las perspectivas económicas son prometedoras.
* La complejidad: Debemos centrarnos en unas pocas áreas para ser capaces de hacerlo de una forma excelente.
Toda esta estrategia se basa en las investigaciones de Herzberg que contemplan el propio trabajo como principal fuente de motivación y que integra factores tales como el reconocimiento, el logro, la responsabilidad o el contenido del propio trabajo.
En definitiva, y volviendo al principio, al igual que un
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